« L’harmonie industrielle » et le Samouraï

« C’est le pays de Oui-Oui ! ». Voici ce que j’entends le plus souvent lors des missions ou des formations que j’anime, suivi de près par « le monde des Bisounours », démontrant l’incrédulité des participants lorsque j’explique les principes de l’excellence opérationnelle

Ce genre de réflexions – à priori légitimes pour qui est confronté au monde de l’entreprise classique – illustre parfaitement le fossé qui existe entre la culture occidentale et la culture japonaise.

Comment, en effet, considérer le travail autrement qu’une souffrance dont le salaire seul est la dérisoire rétribution ? Comment penser qu’il puisse exister d’autres rapports au travail que ceux de la « servitude volontaire » ? Comment enfin, penser qu’il puisse y avoir autre chose que de l’affrontement avec le « patron » ? J’ai même rencontré un participant m’expliquant, enthousiaste, qu’un syndicaliste CGT avait « gagné » contre Toyota et que c’était là une victoire historique.

Bref, j’entends souvent parler de droits, rarement de devoirs.

Au Japon, l’entreprise est perçue de façon tout à fait différente. Voire presque inverse. Au-delà des dérives dramatiques que constitue le Karoshi (mort par épuisement au travail), il faut comprendre le rapport des japonais à leur entreprise pour comprendre pourquoi le Lean fonctionne en Asie et moins bien en occident.

Kyochokai, une « harmonie industrielle »

Au début du XXème siècle, l’exemple industriel est celui de l’Angleterre. Mais ce modèle va à l’encontre du modèle japonais, fait avant tout d’artisans, exportant leur savoir-faire et travaillant en communautés. A la fin de la première guerre mondiale, le monde industriel se divise en deux grandes catégories : le capitalisme, qui met en avant la libre-entreprise et où l’on paie le moins possible le temps de l’ouvrier pour maximiser les profits, et le marxisme, qui prône la collectivisation des moyens de production.

Le Japon cherche une troisième voie, qui permette à l’entreprise de prospérer, tout en y associant étroitement les ouvriers, et en leur garantissant l’accès à la santé, à l’éducation, à la protection sociale, au logement, et à la culture. Ce sera le Kyochokai, une « société d’harmonie et de coopération » qui sera créé en 1919, en pleine période d’agitation sociale en Europe.

Le Bushido, l’éthique du Samouraï

Pour asseoir cette approche de l’entreprise, les initiateurs du Kyochokai vont aller puiser dans le nationalisme japonais et les racines mythiques du Japon, en recyclant des principes de Confucius, et plus particulièrement ceux déclinés dans le Bushido, le code d’honneur des Samouraï.

Les Samouraïs (de saburau, servir) étaient des guerriers professionnels au service d’un seigneur, le daimyo. Petit à petit, ces samouraïs sont devenus l’équivalent d’un chevalier, avec leur propre code d’honneur : le Bushido, la « voie du guerrier ». Ce code, d’inspiration confucianiste, peut se résumer aux qualités que le Samouraï doit incarner : Droiture, Courage, Bienveillance, Politesse, Honnêteté, Honneur, Loyauté.

Les Samourai sont déchus de leur droits et pourchassés à la fin du XIXème siècle sous l’ère Meiji, mais leur image de droiture, d’engagement et de loyauté persiste dans la culture japonaise, et sera adroitement reprise par les créateurs du Kyochokai pour imaginer « l’harmonie industrielle » dont le Japon a besoin pour développer son industrie, tout en respectant ses traditions. Le Bushido sera donc enseigné aux militaires avec succès jusqu’en 1945 et on en retrouve de nombreuses traces dans les entreprises japonaises.

Le groupe plutôt que l’individu

D’une manière générale, au Japon, l’individu s’efface devant le groupe, qu’il soit familial (« ie », le foyer) ou professionnel. L’individu ne se réalise que par son appartenance ou pas à un groupe. L’entreprise va donc favoriser les interactions entre collaborateurs. Les bureaux individuels sont bannis, sauf pour les très hauts dirigeants, mais cela n’est aucunement perçu comme un problème, au contraire.

« Les cloisonnements des lieux de travail empêchent la solidarité, engendrent des sureffectifs, déséquilibrent la charge de travail. Si les employés sont dispersés dans des bureaux cloisonnés, personne ne prendra exemple sur l’employé zélé, et lui-même, s’il a terminé son travail en avance, n’ira pas aider les autres qui sont enfermés dans leurs bureaux ». H. Nakumura

Le foyer (ie) se transpose donc dans l’entreprise. C’est au sein de l’entreprise que les collaborateurs vont pouvoir affirmer leur identité non seulement professionnelle mais aussi sociale.

C’est ainsi que pour les japonais – à la différence des occidentaux – le poste importe moins que l’entreprise à laquelle ils appartiennent. On ne dira pas, « je suis directeur marketing », mais « j’appartiens à Sony ». Et cette notion d’appartenance est capitale. En travaillant chez Sony, on contracte une « dette » vis-à-vis de Sony. On retrouve l’idée ancestrale de fief, qui regroupe à la fois le lieu et le groupe. D’où une obligation de loyauté vis-à-vis de l’entreprise.

L’entreprise plutôt que le statut

Tout est donc fait pour que cette appartenance soit symbolisée à chaque instant. Par exemple, on trouve fréquemment le même uniforme de l’ouvrier au patron, ce qui symbolise l’égalité : nous appartenons au même groupe, il n’y a pas de différence de classe, et nous pouvons échanger librement.

La compétition ne s’exerce donc pas entre individus, mais entre groupes. La seule différence concerne l’âge, synonyme d’expérience et de sagesse, concept hérité lui aussi du confucianisme. Les syndicats par branche sont quasi inexistants. Chaque entreprise dispose de ses propres syndicats.

Les grandes entreprises ont donc souvent leur propre drapeau, rites et même hymne (2/3 des entreprises). Et plus de 80% des entreprises réunissent tous leurs collaborateurs chaque matin. C’est donc parce que l’individu intègre un groupe (un foyer, et non une entreprise) dans la durée que l’emploi est souvent à vie au Japon. Une cérémonie marque l’entrée dans l’entreprise, comme l’appartenance à une confrérie. Il ne s’agit pas de « ressources humaines », mais de membres d’une « nation »

Le statut d’un salarié n’a donc aucun lien avec sa position personnelle. Seule compte la position de son entreprise. Et la vie en entreprise est aussi importante que la vie privée. D’ailleurs, un employé qui créé sa société est qualifié de « Datsuara », qu’on peut traduire par « évasion »

Enfin, la quête de toute entreprise japonaise n’est PAS le profit, mais la part de marché. Toute « perte de territoire » est perçue comme une défaite. Il s’agit donc de croître ou de perdre la face. En déployant ingéniosité, innovation, engagement, et flexibilité.

Des obligations réciproques

Faire un cadeau, même petit, à un japonais peut parfois le mettre mal à l’aise. Ce que nous appelons politesse, est appelée dette au Japon. Toute attention, tout cadeau, engendre une dette chez celui qui le reçoit. C’est le « Giri ». Le Japonais a donc une dette envers ses parents qui l’ont élevé, le Japon qui l’a accueilli à sa naissance et bien sûr l’entreprise qui lui donne un travail. Au Japon, on est toujours le débiteur de quelqu’un

Dans la société japonaise, l’accent est mis non pas sur la réalisation de l’individu, mais son intégration dans la société. Il y a donc un principe de dépendance fort tout au long de la vie de l’individu. D’abord avec sa mère, puis ses professeurs, et enfin son entreprise.

Et en occident ?

La culture japonaise prédispose naturellement au Lean : Les collaborateurs ont un fort sentiment d’appartenance, et le groupe prend le pas sur l’individu. L’entreprise dans laquelle ils travaillent concourt à leur identité. Enfin, ils s’estiment redevables à leur entreprise. Ils ont donc à cœur de rendre leur entreprise meilleure en mettant en œuvre tout leur savoir-faire, leur ingéniosité et leur implication au quotidien, parfois jusqu’à l’excès. Enfin, l’âge est synonyme d’expérience.

En occident, et en Europe en particulier, c’est précisément l’inverse. L’individu passe devant le groupe. Le statut est plus important que le nom de l’entreprise. Et le salaire achète du temps et non une quelconque forme de loyauté. On n’hésite pas à changer d’entreprise (c’est même souvent perçu comme une vertu) et personne ne s’estime redevable vis-à-vis de l’entreprise qui l’emploie. Quant à l’âge, il est perçu comme un handicap, et non comme une richesse.

« Vos organisations sont tayloristes mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes persuadés de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. Pour vous, le management, c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des ouvriers » Konosuke Matsushita, fondateur de Panasonic.

Il n’y a pas de système meilleur qu’un autre. Juste des différences de culture. Le Lean vient du Japon et l’on comprend pourquoi. L’adapter aux pays occidentaux implique de s’inspirer de quelques principes de la culture japonaise, et notamment de cette notion d’harmonie industrielle, répandue dans les entreprises japonaises depuis la fin de la seconde guerre mondiale.

Elle s’appuie sur les valeurs du japon médiéval mais aussi sur un principe fondamental : le Wa, c’est-à-dire l’harmonie du Monde. En aucun cas, l’entreprise ne doit bouleverser cette harmonie. Un expatrié expliquait ainsi n’avoir jamais entendu crier, jurer ou élever la voix en 9 ans. Ni que personne ne lui avait jamais coupé la parole. Le Wa met donc l’accent sur l’écoute, le respect, la bienveillance. On préfère écouter les salariés, les aider, leur donner les moyens de faire, les former, plutôt que de leur donner des directives.

Qui n’a jamais buté sur la mise en œuvre du Lean où les premiers résultats spectaculaires ne se concrétisent jamais sur le long terme par « manque d’implication » ? Ce manque d’implication n’en est pas un : il est la combinaison d’une culture qui met en avant l’individu (et ses droits) avant le groupe (et ses devoirs), et d’un management qui croit bien faire en donnant des consignes plutôt qu’en donnant du sens et en créant une véritable culture d’entreprise autour d’une mission.

« La culture d’entreprise est plus importante que la vision. Certains leaders ont une belle vision, mais ont créé une culture d’entreprise tellement toxique que cette vision ne se concrétisera jamais » Phil Cooke

Sources
« Capitalisme et confucianisme ». Morio Morishima,
« Histoire des samouraïs ». Vivre le Japon.
« Maintaining Industrial Harmony Through Employee’s Engagement » Dr Ajay Kumar Sharma
« Industrial Harmony et Employee performance ». Chinedu Onyeizugbe.
« Comprendre La Culture du Japon ». international Strategic development
« Le monde du travail japonais » Libération 1999.

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