Un objectif n’est pas une vision !
Les entreprises dans lesquelles j’interviens me sollicitent en général sur une amélioration drastique de la productivité, de la qualité ou des délais. Mais je suis souvent frappé par l’absence réelle d’alignement stratégique au sommet de l’entreprise, et même souvent, l’absence de vision.
Quand je pose la question de la vision de l’entreprise, j’entends souvent : « être le numéro 1 en France » (ou en Europe ou dans le monde), ou « être l’acteur de référence » dans tel ou tel domaine, ou encore « doubler le chiffre d’affaires en 3 ans », ou « passer le cap des 100 M€ », etc, etc…
Une vision avant une stratégie
Mais toutes ces bonnes résolutions sont des objectifs, et non pas une vision. Une vision est quelque chose qui précise la raison d’être de l’entreprise, le « pourquoi ». Sans être lyrique, la vision explique en quoi l’entreprise contribue au monde. Quand Toyota exprime sa vision, il n’y est nullement fait mention d’un chiffre d’affaire ou d’une quelconque position de n°1.
« Nous souhaitons contribuer au bien-être de la société et ouvrir la voie à l’avenir de la mobilité, par la haute qualité des produits que nous fabriquons et des services que nous fournissons » Fujio Cho
Sans entrer dans des nuances plus subtiles entre mission et vision, on retrouve chez Toyota le fameux « Why » de Simon Sinek qui ne fait que reprendre des concepts connus avec sa célèbre assertion :
« Les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent le POURQUOI de ce que vous faites. »
On pourrait penser qu’il s’agit d’une hypocrisie généralisée, et que le but de Toyota est de gagner le maximum d’argent et d’être leader mondial. Mais il n’en est rien. La vision est le fondement de toutes les stratégies et engage l’entreprise pour des décennies, et non pour l’année en cours. Les bénéfices sont la conséquence de la vision, non son but.
Dans une interview de 2017, Didier Leroy, vice-président exécutif de Toyota, explique que la vision de Toyota est à long terme (2050), et que le comité de direction est amusé par les réactions des media lorsque le résultat annuel baisse de 5%, ou quand ils annoncent que « Toyota a perdu sa couronne de numéro 1 mondial ».
Dans leur livre « Bâties pour durer », Collins et Porras (1994) expliquaient déjà que:
« Les entreprises qui connaissent un succès durable ont des valeurs fondamentales qui demeurent inchangées, même si leurs stratégies sont constamment adaptées à un monde en perpétuel changement »
Le sentiment d’accomplissement
Donc, d’après Sinek, les consommateurs sont très attentifs à la vision, au pourquoi. Mais les collaborateurs également.
C’est parce que la vision de Toyota implique « d’ouvrir la voie à l’avenir de la mobilité » que l’entreprise a pu imaginer, produire et commercialiser la voiture hybride ou qu’elle travaille aujourd’hui activement sur la voiture à hydrogène.
Ce que ne comprennent parfois pas les dirigeants, c’est que si le cap des 100 millions de chiffre d’affaires ou la position de N°1 peut avoir valeur de motivation pour eux-mêmes, ce n’est absolument pas le cas des collaborateurs. Personne ne peut être motivé et impliqué durablement à l’idée que son entreprise devienne n°1 ou qu’elle soit leader sur son marché. Ce n’est pas une motivation de salarié, à quelque niveau que ce soit. C’est une motivation d’entrepreneur.
Les collaborateurs ont besoin du « sentiment d’accomplissement », c’est-à-dire de savoir à quoi contribue leur travail. Si ce sentiment d’accomplissement est évident dans certaines professions (médicales par exemple), il est parfois beaucoup plus difficile à concrétiser dans d’autres secteurs (l’armement, que l’on a rebaptisé « Défense » justement pour ces raisons).
Ainsi, la vision d’Apple est de « créer des merveilles pour changer le monde par l’innovation technologique », celle de Google est « d’organiser l’information du monde ».
Chez Goretex, la vision ne parle pas non plus d’argent ou de positionnement concurrentiel :
« Nous aidons les individus partout dans le monde : des pompiers aux passionnés de plein air, en passant par les citadins ou les personnes cardiaques. Notre faculté à rendre la vie plus agréable grâce à nos produits high-tech utilisés dans une multitude de domaines nous motive et nous pousse à nous surpasser chaque jour ».
De telles visions ne sont-elles pas de puissants aimants à talents ?
La vision va attirer tous ceux qui la partagent, donc à la fois attirer les collaborateurs qui souhaitent y contribuer en y consacrant leur temps et leur talent, et les clients qui s’y reconnaissent. Mais qui a envie de travailler pour le « N°1 de la logistique » ou « l’entreprise de consulting la plus rentable » ? L’argent est le café de la motivation : son effet s’estompe rapidement.
Aligner la stratégie Lean avec les objectifs
Au-delà des visions souvent embryonnaires, voire inexistantes, se pose la question de l’alignement stratégique. La notion de stratégie peut être sommairement résumée comme la meilleure route permettant de parvenir au but, donc à la vision. Dans la majorité des entreprises, des projets et des initiatives sont prises à tous les niveaux, sans réelle coordination et donc avec une efficacité moindre, voire même un mouvement brownien totalement contre-productif.
En effet, chacun possède son propre objectif (souvent annuel) totalement décorrélé de la stratégie de l’entreprise, occasionnant les fameux silos dont tout le monde se plaint, mais qui ont la vie dure, baronnies obligent. Les RH ont un objectif sur la réduction du turnover, les commerciaux sur la marge, l’informatique sur la disponibilité des applications, les achats sur la réduction des frais généraux, etc…
Comme chaque service a son propre objectif, le résultat global peut s’avérer décevant, voire paralysant, car l’objectif de l’un peut aller à l’encontre de celui du voisin. Pour reprendre les objectifs précédents : afin améliorer la disponibilité, l’informatique souhaite changer d’hébergeur pour un fournisseur plus qualitatif mais aussi plus cher, projet sur lequel le service achats va logiquement être en opposition frontale.
Mener une transformation Lean à l’échelle d’un atelier, d’un service ou d’un processus est un excellent début, dont la réussite suscite souvent des vocations, mais insuffisant pour ancrer durablement la démarche. Si les projets Lean ne sont pas alignés sur la stratégie de l’entreprise, ils n’ont aucune chance de survie.
Nous verrons dans un prochain billet en quoi l’approche très concrète Hoshin Kanri du Lean va permettre de décliner la vision en stratégie, puis de décliner cette stratégie en objectifs concrets, non pas de façon autocratique descendante, mais au contraire, de façon négociée, transparente, favorisant l’engagement et l’implication de tous. Pour une synergie optimale.
Sources :
« Bâties pour durer ». 1994. Porras & Collins
Simon Sinek. Conférence TedX. 2014
« Une heure avec Didier Leroy ». World Forum 2017.
Black Belt Story 
Merci Fred pour ce papier bien précis et ciselé comme tu sais si bien faire. Vivement le prochain…..
Vous avez tout à fait raison d’insister sur l’indispensable mobilisation de tous autour de valeurs fortes, pour réussir une démarche Lean et la rendre pérenne.
Même si ce n’est pas très important, il peut être néanmoins utile de bien préciser certains termes, et notamment de souligner la différence entre « mission » et « vision ».
Ainsi, la Mission est l’expression de la raison d’être de l’entreprise, de ses valeurs et des comportements et attitudes qui les renforcent. Par exemple :
Google : Google a pour mission d’organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
Total : Total est un Groupe énergétique international dont la mission est de satisfaire durablement, par l’innovation et l’action, les besoins des hommes en énergies
Novartis : Notre mission consiste à apporter des médicaments destinés à prévenir et à traiter les maladies, à soulager la souffrance des personnes malades et à améliorer leur qualité de vie
La Vision, quant à elle, est définie de manière un peu plus complexe. Par exemple :
« La vision est une perception mentale de l’environnement, tel que l’individu désire créer dans un futur lointain… » Namaki MSS
« La vision est une description cohérente, puissante et mobilisatrice de l’avenir et de l’évolution d’une organisation » Wilson J
« La vision consiste à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l’état actuel de ses ressources » Hamel & Prahalad
Un exemple célèbre de vision est celle exprimée par J.F Kennedy en 1961 : « Je veux qu’avant la fin de la décennie il y ait un américain sur la lune […] et qu’il rentre sain et sauf sur terre ». On voit donc que rien n’interdit à une vision de comporter des éléments chiffrés (ici, en l’occurrence, un délai, dûment respecté, d’ailleurs…). D’autres exemples :
Shell Refining Company : notre vision est d’être la compagnie de raffinage la plus performante et admirée au monde
Merck : nous aspirons à être la meilleure compagnie de soins de santé au monde et nous nous dédions à créer les solutions de pointe pour demain
…et même plus prosaïquement :
Valacta : D’ici à 2015 Valacta aura mobilisé ses partenaires compétents et influents autour de l’enjeu principal des producteurs de lait du Québec : la diminution de leurs coûts de production sous la moyenne nationale de 2010
On peut remarquer aussi que certaines entreprises sentent le besoin d’’expliciter les deux, d’autres se contentent d’exprimer une mission ou une vision, alors que d’autres combinent les deux dans une seule et même formule, comme Solvay :
« Nous voulons trouver des réponses et répondre aux défis de la raréfaction des ressources, de la croissance démographique, du changement climatique et du maintien de la santé et du bien-être. Notre vision est de montrer la voie dans la réorganisation de l’industrie chimique mondiale et de développer un modèle de chimie qui abordera ces questions cruciales, tout en continuant à stimuler la création de valeur et la croissance rentable »
Pour revenir à votre post, vous avez raison de préciser que la stratégie (la fixation d’objectifs et l’allocation de ressources pour atteindre la vision et obtenir des avantages concurrentiels durables, en fonction de sa mission et de la configuration de l’environnement) doit être au service d’une mission, d’une vision, ou des deux !
Radu Demetrescoux
Consultant, formateur, écrivain
Bonjour, et merci beaucoup de votre contribution éclairée.
Même si je sais que le sujet est loin d’être épuisé, de nombreux auteurs ont chacun leur définition de la vision (y compris vous et moi :). En effet, j’aurais pu détailler davantage la nuance entre Vision et Mission. Mais mon but était surtout d’insister sur le fait que les collaborateurs de l’entreprise sont peu sensibles aux « visions » classiques d’entreprises (N°1 de quelque chose, 1 milliard à l’horizon 5 ans, meilleure entreprise du monde, etc) et beaucoup plus à la quête de sens (A quoi je sers ? A quoi sert mon entreprise, A quoi contribue-t-elle ?).
Pour moi, la vision de Merck (« Etre la meilleure compagnie de soins de santé au monde ») n’en est pas une, même si je m’oppose en cela aux approches académiques indiscutables. Que veut-dire « meilleure compagnie » ? Idem pour Shell « la compagnie de raffinage la plus performante ». La plus performante en quoi ? en chiffre d’affaire ? en résultat ? en contribution environnementale ? en qualité de vie ?
D’autre part, je ne suis pas tout à fait en phase avec vous sur la « vision » d’un Kennedy : il s’agit plutôt pour moi d’un objectif, car il est SMART : Spécifique, Mesurable (on a marché sur la Lune ou pas), Atteignable (puisqu’ils l’ont fait), Réaliste (puisque les russes avaient une longueur d’avance), et « Time bound » (puisqu’il était daté). Pour moi, il ne s’agit pas vraiment d’une vision mais bien d’un objectif (très ambitieux pour l’époque), à la différence d’un Martin Luther King qui portait une réelle vision (« Je rêve qu’un jour, même en Alabama, les petits garçons noirs et les petites filles blanches pourront se donner la main, comme frères et sœurs »).
Bref, on pourrait discuter longtemps de toutes les formes possibles de Vision, mais l’essentiel à mes yeux est cette recherche de sens. Et c’est encore plus vrai pour les jeunes générations qui entrent sur le marché du travail : le babyfoot et les canapés ne suffisent pas. Il est nécessaire de leur dire vers quoi tendent leurs efforts, et à quoi ils contribuent. Sinon, il n’hésitent pas à aller ailleurs, alors que leurs aînés s’accrochaient à leur CDI. Merci encore de votre éclairage.