Black Belt Story

« Si tout le monde est du même avis, c’est que personne n’a vraiment réfléchi » disait Sartre.

Voilà qui semble contredire une des tendances les plus populaires du moment : l’intelligence collective. Les spécialistes du sujet nous parlent d’empowerment, de puissance du groupe, d’organisations vivantes et nous expliquent par exemple que « On est toujours plus intelligent à plusieurs que seul. C’est pourquoi les nouvelles méthodes de management insistent sur les méthodes collaboratives et les prises de décision collectives ».

1986. Le lancement de la navette Challenger est prévu pour le 22 janvier à 14h43. La NASA en est à son 25^ème vol de navette spatiale habitée. Presque la routine. Mais des retards de la mission précédente ainsi que des mauvaises conditions météo sur les pistes d’atterrissage de secours, provoquent 5 reports de lancement. La date finale sera donc le 28 janvier.

Une décision unanime… et pourtant dramatique

C’est là que la situation se complique. Les monstrueux propulseurs auxiliaires (boosters), placés sur les côtés du réservoir principal, et qui permettent à la navette de s’élever jusqu’à une altitude de 46 km, sont composés de plusieurs segments. Et ce sont des joints toriques qui assurent l’étanchéité entre ces différents segments. Ces joints sont en élastomère (caoutchouc). Et les propriétés physiques de ces joints varient fortement avec la température. Le froid altère leur élasticité.

Et la météo annonce qu’il va faire froid sur le pas de tir de Cap Canaveral, très froid pour la Floride, proche de la température limite de lancement (-0.5°C). Les ingénieurs de la société Morton Thiokol, à l’origine des joints toriques manifestent leur inquiétude. Une conférence téléphonique se tient dans la soirée du 27 janvier, veille du décollage, entre la NASA (Floride, Texas et Alabama) et plusieurs ingénieurs de Morton Thiokol (Utah).

Suite aux inquiétudes des ingénieurs, il s’agit de décider si le lancement doit être une nouvelle fois repoussé, ou maintenu. En effet, un des ingénieurs de Morton, Roger Boisjoly, a rédigé une note, un an plus tôt, à l’attention de sa hiérarchie, pour mettre en garde sur les risques d’explosion si les joints toriques étaient soumis à une température inférieure à 11°C. Mais la navette est stratégique pour la NASA. Et le marché de la NASA est stratégique pour Morton. D’autant que le PDG de Morton, Jerry Mason, est présent à la réunion.

Les ingénieurs redisent leurs inquiétudes, étayées par des données chiffrées. Roger Boisjoly exhume sa note d’alerte et recommande fortement de reporter le lancement. Les autres ingénieurs demeurent silencieux. George Hardy (NASA) se dit « profondément consterné par cette recommandation ». Le Président de Morton demande alors à la NASA de passer la conférence en muet pour « discuter avec ses ingénieurs ». Une fois en mode sourdine, il leur annonce : « nous devons prendre une décision de gestion » puis il ajoute « Suis-je le seul à vouloir faire voler Challenger ? »

Les ingénieurs de Morton optent pour le silence. Le sort de Challenger est scellé. Et le Vice-Président annonce à la NASA que Morton Thiokol recommande le lancement (et le confirme par écrit). La NASA est ravie et ne pose aucune question.

Le 28 janvier à 11h39, Challenger explose 73 secondes après son décollage, à cause d’une défaillance prévue et annoncée d’un joint de booster. Sept morts, deux années d’arrêt des vols spatiaux, et une perte de confiance phénoménale dans la NASA et ses ingénieurs. Tout cela à cause d’un processus de prise de décision catastrophique.

Les biais de l’intelligence collective

On a coutume de penser que la réflexion et la prise de décision en groupe sont la garantie de la « meilleure décision possible ». Les post-it fleurissent sur les murs. Chacun y allant de sa proposition. On prône la « bienveillance » à tous les participants. La critique y est ainsi déconseillée, les avis minoritaires ignorés, de façon à parvenir de façon harmonieuse à un consensus. Même désastreux. Car cette approche n’est pas infaillible. Ce serait même plutôt le contraire.

Le premier biais est connu sous le nom de Paradigme de Asch, du nom de son découvreur. Solomon Asch démontra par plusieurs expériences que l’individu se rallie à la décision générale, même si celle-ci lui semble totalement absurde. Asch demandait à un groupe, constitué de plusieurs complices sauf un cobaye, d’indiquer quel était le morceau de bois le plus court parmi plusieurs posés sur la table. Le morceau désigné par le groupe était de toute évidence le mauvais, et de façon flagrante. Ce qui n’empêchait pas le cobaye d’être d’accord avec le reste du groupe.

Et plus le groupe est important, plus l’effet se fait sentir. En revanche, dès que quelques voix discordantes s’élèvent parmi les complices, notre cobaye exprime clairement sa différence. Irving Janis a ainsi démontré que les individus en groupe cherchent prioritairement à obtenir un accord global (harmonie) plutôt que d’aborder la situation avec réalisme.

Un autre biais est l’effet de polarisation. On constate que les individus ont tendance à prendre davantage de risques après une discussion de groupe que sans. Le groupe semble renforcer l’excès de confiance et procurer un sentiment d’invulnérabilité. De nombreux accidents résultent de ce biais, notamment lors des ascensions en montagne, de ski hors-piste, ou de plongée sous-marine.

L’illusion de l’unanimité est probablement le biais le plus couramment observé en entreprise. Imaginons un groupe de 10 personnes devant s’exprimer en faveur du scénario A (classique) ou B (atypique). Si 7 personnes s’expriment en faveur du scénario A, les 3 individus en faveur de B préféreront taire leur différence pour préserver l’harmonie du groupe et la conformité ambiante. Et ils garderont encore davantage le silence s’ils ne s’estiment pas « légitimes ». On prendra donc une décision « unanime » en faveur de A, qui ne représentera que 70% du groupe. Une illusion d’unanimité.

Le poids de la hiérarchie et du conformisme

La pression hiérarchique, même non souhaitée, est aussi un biais classique de l’intelligence collective. L’envie de plaire au chef est encore très ancrée dans les entreprises. C’est ce que l’on appelle parfois la voix de l’HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion). Faire participer un top manager à une prise de décision peut être nécessaire, mais il est important qu’il s’exprime en dernier, car sa prise de parole influence directement (qu’il le veuille ou non) le reste du groupe.

Enfin, les règles bureaucratiques ou la culture d’entreprise peuvent engendrer des réactions où, là encore, l’unanimité est illusoire. Dans le cas de Challenger, les ingénieurs interrogés par la commission d’enquête ont expliqué que la note et les explications de Boisjoly étaient explicites, et que les dirigeants en avaient pris connaissance. Mais insister en public ne faisait pas partie des règles maison. Ils ont donc préféré garder le silence. Irving Janis explique ainsi que « La pression de la conformité est exercée sur les individus pour qu’ils s’alignent sur la volonté du groupe, sinon ils sont écartés des débats, voire sanctionnés ou expulsés ».

Ce que Camus résumait ainsi : « Il vient toujours une heure dans l’histoire où celui qui ose dire que deux et deux font quatre est puni de mort ».

Les clefs de l’intelligence collective

Les enseignements du crash de Challenger ont eu beau être documentés, et la façon de prendre des décisions collégiales modifiées, les usages ont perduré puisque le crash de Columbia (2003) s’est produit dans des circonstances à peu près analogues, en termes de prise de décision. C’est-à-dire un signal faible (incident similaire dans 6 vols précédents) + 2 avis minoritaires ignorés = 7 morts.

Même si les enjeux sont rarement la vie humaine pour la plupart des entreprises, la prise de décision collégiale devrait obéir à quelques règles clefs :

Ecouter les avis minoritaires

On répète inlassablement que le brainstorming ne doit pas s’accompagner de critiques ou objections, de façon à ne pas « brider la créativité ». Oui, mais une fois la créativité libérée, il est impératif de reprendre chaque suggestion et de la soumettre au groupe. On peut utiliser pour cela des pratiques empruntées aux méthodes agiles, ou chacun va évaluer secrètement (donc sans être influencé) avec deux notes la suggestion proposée (valeur pour l’atteinte de l’objectif, et effort de mise en œuvre). Si les notes sont homogènes, il n’y a pas ou peu de discussion. En revanche, si des avis minoritaires apparaissent (notes extrêmes, dans un sens ou dans l’autre), ces avis sont détaillés et les arguments présentés, pouvant conduire à voter à nouveau.

Intégrer un « avocat du diable »

Cette pratique, issue des procès en canonisation de l’église catholique, implique un ou plusieurs individus dont le seul rôle va être de poser la question « et si… », mais aussi de s’assurer que chaque participant s’exprime et que chaque idée ou suggestion soit mise à l’épreuve. Il est donc nécessaire de prévoir du temps, afin que chacun s’exprime vraiment, et non un simulacre de débat où les décisions sont déjà prises. A cet effet, un tour de table systématique doit être effectué, et non l’application simpliste du « qui ne dit mot consent »

Intégrer un « candide »

Lors de la commission d’enquête de Challenger, certains ingénieurs sont restés muets car ils s’estimaient « non légitimes » pour porter un avis sur le joint. En effet, la conception et la fabrication de ce joint étaient tellement segmentés en silos que chacun ne s’occupait que de sa compétence sans avoir de vue globale. En vertu de la règle qui veut que l’on ne parle que de ce que l’on connaît, ils sont donc restés muets. Un candide est une personne qui ne connaît rien ou pas grand-chose au sujet proposé, et qui va donc poser des questions naïves (et parfois dérangeantes), obligeant les participants à une pédagogie, une remise en cause et une vulgarisation de leurs propositions. Et permettant à ceux qui ne se sentent pas légitimes sur le sujet, de prendre néanmoins la parole.

Déposer ses galons

Nous l’avons déjà un peu vu avec la voix de l’HIPPO, mais cette pratique est parfois institutionnalisée : dans les sous-marins nucléaires par exemple, il est fréquent que les officiers ôtent leurs galons en opération. Évidemment, chacun sait qui est qui. Mais le symbole est puissant. Il exprime ainsi que la coopération de tout l’équipage est nécessaire et la prise de parole encouragée. La hiérarchie demeure mais le principe Lean « celui qui sait est celui qui fait » est systématique. Ainsi, dans le cas d’un problème de propulsion, l’avis d’un sous-officier mécanicien aura probablement plus d’importance que celui du commandant. La fonction prime le grade.

Vers une véritable intelligence collective ?

Il y a des dizaines de milliers de livres sur ce sujet, et tant de cabinets ont surfé sur cette mode, que ce concept a parfois été perverti pour devenir un salmigondis de bons sentiments et de théories inapplicables. Mais l’intelligence collective est simplement la capacité d’un groupe à imaginer les meilleures solutions, à prendre les meilleures décisions, sur la base de ses compétences et de ses expériences, par l’échange argumenté de faits et de points de vue. Rien de plus, mais rien de moins. Les nombreux effets pervers de l’intelligence collective et les exemples dramatiques de certaines décisions collégiales doivent nous inciter à appliquer quelques principes simples, pour en tirer tous les bénéfices, aussi bien au niveau individuel (reconnaissance, implication) que collectif (appartenance, innovation, synergie).

Sources
Report of Columbia Accident Investigation Board. NASA. 2003.
Les décisions absurdes II. Christian Morel.
Accident de la navette spatiale Challenger. Wikipedia.
Irving Janis. Groupthink. 1982
Space Shuttle Challenger Disaster. Wiki Ethics.
Les organisations vivantes : https://www.livingorgs.fr/
10 conseils d’un commandant de sous-marin nucléaire. Bilan. Mars 2018.
Credit photo. NASA. Jay Greene. Directeur du Vol Challenger au moment de l’explosion.