On a toujours fait comme ça !
C’est probablement la phrase la plus entendue lorsque l’on mène un chantier d’amélioration, qu’il soit Lean ou pas. A la question « pourquoi faites-vous cela ? », on s’entend répondre : « ben… on a toujours fait comme ça » ou sa variante plus politiquement correcte : « C’est historique ».
Bref, surtout, ne changeons rien…
Le syndrome de Semmelweis
Au début du XIXème siècle, beaucoup de femmes préfèraient accoucher chez elles, voire dans la rue, plutôt qu’à l’hôpital. En cause, un taux de mortalité maternelle qui atteignaient près de 20% dans les hôpitaux. Une infection post-accouchement, nommée fièvre puerpérale décimait les jeunes mamans. En 1846, un médecin hongrois, Philippe Semmelweis fut nommé chef de clinique de l’hôpital de Vienne, et décida de s’attaquer à ce fléau.
Ignace Philippe Semmelweis
Semmelweis posa l’hypothèse que cette infection était liée au fait que des étudiants en médecine effectuaient des dissections dans d’autres parties de l’hôpital. Il soupçonna une mystérieuse substance cadavérique qui infecterait les jeunes mères. Il demanda donc aux médecins de… se laver les mains avant chaque examen d’une patiente, pour se débarrasser de la fameuse substance.
Le taux des victimes passa de 20% à 1%.
Cependant, et malgré les résultats indiscutables, Semmelweis fut raillé par la communauté scientifique. Les médecins préféraient refuser d’appliquer ses préconisations plutôt que de reconnaître avoir provoqué des milliers de morts en faisant « comme on a toujours fait ». En 1861, Semmelweis publia sa découverte, étayée par l’expérience, mais là encore, le monde médical tira à boulets rouges.
Semmelweis mourut sans que jamais ne fut reconnu le bien-fondé de sa pratique. En 1867, les microbes furent découverts. Cette histoire a depuis donné lieu au syndrome de Semmelweis, qui consiste à rejeter une idée, même étayée par des chiffres ou des preuves, au simple fait qu’elle est contraire à un dogme ou à des usages établis, la fameuse résistance au changement.
Cette résistance, à en croire les nombreux travaux sur le sujet, serait la principale responsable des échecs de transformation : 70% des projets de fusion/acquisition, 60% des changements de systèmes informatiques, et 50% des projets d’amélioration de processus échouent à cause d’elle.
Les 4 formes de résistance
D’après ces études, il existerait 4 principales formes de résistance au changement : l’inertie, l’argumentation, la révolte, et le sabotage.
L’inertie consiste en une fausse acceptation du changement, combinée à l’absence d’action. Le but est de différer le plus possible le changement, tout en laissant croire qu’on y adhère. On va alors justifier cette inertie par la prudence, ou en se retranchant derrière la nécessité d’autres avis.
L’argumentation est une forme de résistance plus constructive. Si le changement n’est pas argumenté, il est rejeté. Tous les arguments, même les plus infondés, sont avancés pour minimiser les effets du changement. C’est par exemple, lors de l’abandon du département sur les plaques d’immatriculation, l’argument de la tolérance dont ferait preuve un automobiliste en voyant un autre département que le sien sur la voiture qui le gêne ! On part alors dans des discussions sans fin pour trouver un compromis, voire un statu quo, sur le fond et la forme.
La révolte intervient lorsque l’individu ne parvient pas à faire coïncider son modèle idéal avec le changement proposé. C’est la résistance de la dernière chance. On est alors dans la menace de démission, l’action syndicale, la grève, etc.
Le sabotage se rapproche de l’inertie car plus hypocrite. Il prend la forme d’un excès de zèle, visant à prouver la stupidité du changement proposé. Le but est de dévaloriser le promoteur du changement tout en faisant mine de l’accepter (soumission apparente).
La résistance peut donc être active (refus, critiques, plaintes, révolte, sabotage) ou passive (inertie, acceptation feinte, lenteur, rumeurs). D’après ces études, l’inertie et le sabotage semblent être le mode privilégié de résistance des managers, alors que la révolte serait celui des ouvriers et employés.
Des causes individuelles et collectives
Si l’on ne devait retenir qu’une seule cause commune à la résistance au changement, ce serait la perte.
La perte de quoi ? De la zone de confort dans laquelle on se trouve, la perte de pouvoir, de rémunération, de sécurité, d’autonomie, d’avantages divers, du sentiment d’utilité, la perte de compétences (« pourquoi n’y ai-je pas pensé avant ? »), de statut (« je n’ai pas été consulté »), de relations sociales, etc…
L’intérêt individuel (ou corporatiste) prend le pas sur l’intérêt général.
Le changement est synonyme de rupture, de remise en cause. Et il est souvent bien difficile d’accepter que ce qui a fait notre succès d’hier puisse être remis en cause. Cette perte de repères et la peur de l’inconnu va déclencher une résistance a priori, sans même examiner ni même entendre les arguments des promoteurs.
Puis vient alors l’étape de l’évaluation. Si les coûts (efforts nécessaires d’adaptation, compétence à acquérir, pertes diverses) sont supérieurs aux gains (satisfaction, sentiment d’accomplissement, gains salariaux), la résistance s’organise pour prendre l’une des 4 formes vues plus haut.
La résistance peut être aussi collective. Ce n’est plus l’individu qui résiste, mais l’organisation qui le lui dicte. Si l’entreprise est perçue par le salarié comme inapte à évoluer, lourde, entravée par ses habitudes et ses dogmes, il évaluera les chances de succès du changement comme faibles, et manifestera de la résistance, aggravant ainsi la sclérose de l’entreprise.
Enfin, ce n’est parfois pas le changement qui provoque de la résistance, mais la multiplication des changements successifs. Les individus dénoncent alors des changements de cap incessants et l’absence de leadership. Le résultat est généralement une position d’anxiété, de cynisme, de rumeurs et parfois de blocage.
Faire adopter le changement en lean.
Il n’y a malheureusement pas de baguette magique. La résistance au changement est connue depuis aussi longtemps que les remèdes pour l’amoindrir. Une démarche Lean bien menée se doit de les mettre en oeuvre.
1. Quel intérêt pour moi ?
Les deux plus puissants moteurs du changement sont l’intérêt et la peur. Si le salarié trouve un intérêt quelconque à adopter le changement, il s’y engagera. La peur (la faillite possible de l’entreprise par exemple) ne devrait jamais être utilisée pour faire adopter un changement (chantage à l’emploi). Un changement n’apportant rien à ceux qui en sont l’objet est voué à l’échec.
2. Donner du sens
Tout individu manifeste une résistance face à une décision qu’il ne comprend pas. Il faut donc donner du sens, expliquer où l’on va, pourquoi ce changement est nécessaire, et sur quoi il est fondé. C’est ici que les mesures et les chiffres d’une approche Lean 6Sigma prennent tout leur sens. On ne décide pas à l’aveuglette : on démontre. Il faut convaincre plutôt que contraindre. Imposer un changement ne fait que renforcer la résistance.
3. Partager
Au delà de partager le sens du changement, il faut aussi laisser les individus décider de la meilleure mise en oeuvre. Comme toujours en lean : « celui qui sait est celui qui fait ». Inutile donc d’imaginer faire changer des équipes ou des processus, à l’aide d’un powerpoint pondu dans un bureau climatisé. Ce sont les équipes elles-mêmes qui doivent être convaincues du bien-fondé du changement (quête de sens), et qui trouveront le chemin le plus efficace pour y parvenir.
Et ce sont les mesures qui démontreront qu’on y est parvenu.
Black Belt Story 
Tellement vrai … Le changement fait peur alors qu’il est si souvent source de progrès …