Évolution douce ou rupture ?
La journée du 3 septembre 1967 n’est pas restée gravée dans les mémoires ni dans les manuels scolaires. Et pourtant. Ce jour-là, la Suède a démontré son incroyable capacité à opérer un changement radical et immédiat pour ses 8 millions d’habitants : changer le sens de circulation des véhicules.
En effet, jusqu’ici, les Suédois roulaient à gauche. Mais la plupart des voitures commercialisées en Suède étaient équipées en conduite à gauche. Ce qui occasionnait d’importants problèmes de visibilité pour le conducteur, surtout en cas de dépassement ou de voies étroites. D’autre part, les pays voisins avaient opté depuis longtemps pour la conduite à droite.
En 1955, un premier referendum sur le sujet avait été rejeté par 85% des Suédois qui voulaient maintenir leur conduite à gauche en dépit des inconvénients. Une forme classique de la résistance au changement qui nous fait souvent préférer « vivre avec le mal » plutôt que de changer radicalement. Finalement, en 1963, le parlement vota pour la conduite à droite. À partir de là, comme on dit : « Y’avait plus qu’à… »
Une préparation incroyable s’est alors mise en mouvement : installation de nouveaux feux, de milliers de panneaux, déplacement des abris de bus, des stations de taxi, des parkings, changement de tous les marquages au sol, des intersections, des ronds-points, des portes de bus. Une énorme campagne de communication, avec logo sur tous les produits de consommation courante, annonçant la date 2 ans à l’avance. Date qui ne fut à aucun moment reportée. Évidemment, tous ces préparatifs ne devaient pas être opérants avant la date fatidique. Les feux et les panneaux étaient recouverts d’adhésifs noirs avec le fameux logo. Les marquages au sol étaient eux aussi recouverts, etc…
Puis, dans la nuit du 2 au 3 septembre, à partir de 1h, la circulation fut interdite à tous les véhicules non essentiels. Tous les caches furent ôtés dans tout le pays. Et, à 4h40, tous les véhicules circulant durent s’arrêter 20 mn, changer prudemment de file, et reprendre leur route à 5h00 précises, à l’aide d’un compte à rebours diffusé à la radio.
En dépit de ce changement structurant pour la vie des Suédois, il n’y eu aucun accident mortel le 3 septembre, et le nombre d’accidents chuta rapidement, pour partie à cause de la prudence liée à ces nouvelles règles de circulation, et pour partie grâce aux bénéfices de ce changement.
Changement radical ou progressif ?
Dans un cas comme celui du sens de circulation, la question ne se pose pas. L’option dite « du grand soir » est la seule possible. On imagine mal en effet une phase pilote comme faire rouler les camions à gauche dans un premier temps, puis les voitures dans un second temps… Ou l’ouverture des stations de ski, mais sans les remonte-pentes…
Mais dans d’autres configurations, et particulièrement dans les entreprises, l’approche « douce » est souvent préférée : des changements mineurs, afin de ne pas trop bouleverser les habitudes. Des phases pilotes, où l’on observe et on ajuste. Des transformations mesurées, progressives, afin de laisser le temps aux organisations de s’adapter.
Cette approche douce est celle du Kaizen (« Changement vers le meilleur », littéralement). Alors que la démarche Suédoise est celle du Kaikaku (« Changement radical, réforme »). Les deux concepts sont souvent présentés comme étant antagonistes. Mais nous verrons que ce n’est pas le cas.
Le Kaizen est la base de l’amélioration continue. C’est-à-dire une approche des « petits pas » : des modifications locales, peu coûteuses, réalisées en autonomie par les équipes opérationnelles. C’est donc plutôt une approche bottom-up. Mais comme disait Oren Harari, un professeur de l’Université de San Francisco : « L’ampoule électrique n’est pas issue de l’amélioration continue de la bougie »
A l’inverse donc, le Kaikaku est une démarche d’amélioration radicale, tout aussi collaborative, mais souvent initiée par le top management du fait des investissements et du périmètre plus importants. Reconfigurer totalement une usine, une stratégie de production, un système d’informations ou un processus de fabrication ne peut se faire dans un format Kaizen. L’illustration typique d’une démarche Kaikaku est celle des « percées » Lean (voir l’article sur le Hoshin).
Depuis quelques années, une approche hybride a vu le jour, permettant des améliorations locales, initiées par les équipes, mais néanmoins radicales : Le « Kaizen Blitz » qui consiste à améliorer localement un service, un atelier ou un processus en quelques jours (5 à 10). On combine donc le périmètre étroit du Kaizen avec la rapidité du Kaikaku.
Quand préférer le Kaikaku ?
Globalement, le Kaikaku s’avère nécessaire quand des résultats significatifs ne semblent pas atteignables avec une approche plus progressive comme le Kaizen. Ou quand une remise en cause profonde est vitale (pour survivre sur un marché par exemple). Mais le Kaikaku, du fait de son impact, présente évidemment plus de risques, de coûts, et nécessite une préparation minutieuse.
Un autre intérêt du Kaikaku est l’électro-choc qu’il suscite. En effet, on constate parfois dans les entreprises des équipes installées dans une forme de routine confortable, remettant peu en cause pratiques et processus, même si l’urgence de la situation l’exige.
On entend souvent des plaintes sur l’absence de moyens, des explications sur l’impossibilité de faire mieux, ou l’exigence croissante des clients. C’est parfois vrai, mais une démarche Kaikaku va se concentrer d’abord sur les attentes du client, via des objectifs chiffrés, et non immédiatement sur les moyens. L’approche « commando » du Kaikaku mobilise l’énergie, l’enthousiasme et l’implication des équipes. Car les gisements importants de productivité, de qualité de service, et de coûts ne sont souvent exploités que par une approche en rupture.
Enfin, à la différence du Kaizen qui est une démarche « infinie » (car elle part du principe que l’on peut toujours s’améliorer), le Kaikaku possède un horizon daté. Il est donc davantage une approche projet que le Kaizen qui est avant tout une attitude, une culture.
De la céramique aux ordinateurs
Les céramiques Vitra (Turquie) avaient mis en place une culture de l’amélioration continue. Mais si les coûts étaient visibles, les résultats (notamment au niveau de la qualité livrée aux clients allemands) se faisaient attendre. Les initiatives locales se multipliaient, et les équipes étaient investies. Néanmoins, une excellence locale ne faisant pas une excellence globale, Vitra a lancé un chantier Kaikaku en 2014, qui a abouti en 6 mois à la reconfiguration complète de son usine, avec seulement 2 semaines d’arrêt. Tous les équipements ont été déplacés, les flux reconfigurés, et la gamme standardisée. Avec des résultats spectaculaires.
Même chose chez le motoriste Pratt & Whitney où Jim Womack raconte le contraste étonnant entre la « révolution » chez Pratt face aux « résultats stagnants » chez General Motors, pourtant tous deux engagés dans une démarche Lean. Même chose chez Esterline, un sous-traitant de Boeing, où une reconfiguration complète de l’usine (20.000 m²) et des flux a permis d’augmenter la productivité de 30% et de réduire les délais de 50%. Ou chez Hewlett-Packard, qui est passé de 83 entités à 5, ou Caterpillar, Dell, GE Appliance ou IBM, toutes adeptes du Kaikaku.
Alors, Kaikaku ou Kaizen ?
La littérature oppose souvent les deux modèles. Alors qu’ils ne sont nullement antinomiques. Dans la pratique, on alterne souvent les deux approches.
Dans une entreprise n’ayant aucune connaissance des principes de l’excellence opérationnelle, il me semble intéressant de démarrer par une percée (Kaikaku) afin d’améliorer drastiquement un processus clef, orienté client, de façon transversale. Les objectifs mesurables, le délai contraint (quelques mois), et l’aspect collaboratif sont un puissant moteur permettant la mise en mouvement. Les résultats obtenus et la fierté collective sont alors plus parlants que des incantations. Car malheureusement, de nombreuses entreprises ont succombé à la tentation de l’amélioration continue seule, avec le même résultat que celui d’une danse de la pluie sur un été de sécheresse.
C’est donc plutôt sur la base de résultats rapides, concrets et mesurables que vient le temps du Kaizen : Les gaspillages ont été supprimés, les opérationnels sont impliqués, les managers de proximité ont mis en place des rituels, la Direction soutient la démarche, le management visuel et les flux tirés sont en place. Bref, on peut alors entrer en « régime de croisière » de l’amélioration continue. Où suggestions et améliorations permanentes sont mises en place par les équipes, en toute autonomie.
Et peut-être faudra-t-il, à un autre moment de la vie de l’entreprise, se livrer à nouveau à l’exercice du Kaikaku pour franchir rapidement une étape significative que l’amélioration continue ne permet pas de franchir seule… Et ainsi de suite…
Black Belt Story 