Le Lean n’est PAS une boîte à outils

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Bonne nouvelle pour Valenciennes : L’usine Toyota qui fabrique la Yaris a annoncé le 6 mai qu’elle exporte désormais la Yaris vers les Etats-Unis, conformément aux prévisions annoncées en 2012. Cette usine est la seule en France à exporter des véhicules vers les Etats-Unis. C’est donc environ 25000 Yaris qui seront exportées chaque année.

Une production en hausse de 38%

Alors que les constructeurs français réduisent leur production de 30%, Toyota l’augmente de 38%. Et il a même réussi à faire avec 2 équipes ce qu’il faisait l’an dernier avec 3 équipes. Bien entendu, comme c’est toujours le cas chez Toyota, aucun des ouvriers n’a été licencié. Ils ont simplement été redéployés dans les 2 équipes. L’usine de Valenciennes (Onnaing) est la 4ème usine automobile française derrière PSA, mais devant Renault.

Par ailleurs, la cadence de production, le « takt time » du Lean, est passé de 90 sec à 60 sec. Le Takt time (qui vient de Takt = Métronome, en allemand) est le délai qui sépare 2 voitures consécutives sur la chaîne de production. Donc, en clair, Toyota sort une Yaris toutes les 60 secondes dans cette usine.

PSA fait des plans sociaux. Renault fait fabriquer sa Clio en turquie, car les marges sont faibles sur les petites voitures. Mais Toyota ne licencie pas, ne produit pas en offshore, et se paie le luxe d’exporter sa Yaris vers les Etats-Unis (parité plus favorable pour le Yen).

Mais comment ont-ils fait ?

Alors que les chaînes de production affichaient déjà des performances excellentes, Toyota n’a pas hésité à réorganiser ses chaînes en profondeur, en simplifiant les tâches des opérateurs, et en chassant les Muda (= gaspillages au sens Lean). D’autre part, un principe fort du Lean est l’orientation Produit/Processus, et non Fonction/Poste de travail. Onnaing produit la Yaris, rien que la Yaris, mais toute la Yaris. Chaque équipe est une Unité Autonome de Production (UAP)

Toyota a également prévu un « overtime » possible de 55 mn maximum par jour et par équipe, si le nombre de véhicules à produire n’est pas atteint. Cet excédent, payé en heures supplémentaires, offre une certaine souplesse sur la production.

L’usine d’Onnaing fonctionne depuis son origine en flux tirés. Il n’y a pas plus de 4 heures de stocks dans l’usine. Ce qui signifie que les pièces composant une Yaris qui sort des chaînes à 15h, n’étaient pas dans l’usine le matin même. L’usine est par ailleurs d’une incroyable compacité. Non pas pour réduire le prix au m², mais pour réduire tout transport inutile (Muda). Et pourtant, l’usine compte 4000 salariés. On pourrait penser qu’il n’est pas simple de « faire bouger » tout ce monde dans le même sens, et pourtant…

Pourquoi ça ne marche pas ailleurs ?

Si le secret de Toyota réside dans le Lean, pourquoi les autres constructeurs (et entreprises) ne rencontrent-ils pas le même succès ?

La raison principale tient au fait que ceux qui implémentent le Lean le font souvent au travers des outils, et non de la philosophie Lean : On va faire du management visuel, du flux à peu près tiré, éliminer quelques mudas, mesurer le takt time, cartographier la chaîne de valeur, mais généralement, on ne s’imprègne pas de la philosophie du Lean qui impose au moins 3 choses :

– La responsabilité individuelle de la Qualité
– La possibilité d’expérimenter et de se tromper (empowerment)
– La remise en cause permanente

Chez Toyota, l’emploi est garanti à vie. Les plans sociaux sont inexistants. Toyota part du principe que l’activité est cyclique, et qu’il coûte beaucoup plus cher de licencier en période creuse et recruter en période de forte demande, que de conserver les ouvriers. Car l’état d’esprit de Toyota est lent à acquérir, et l’ouvrier Lean représente une valeur pour l’entreprise (et non une ressource).

Il est donc préférable de réorganiser et affecter les ouvriers à des tâches d’amélioration des processus, afin d’être prêt quand l’activité reprendra. Une grande leçon aux autres constructeurs qui licencient ou externalisent la production à tour de bras pour retrouver leur marge.

Le Lean « à la française »

Un récent article paru dans Entreprises & Carrières (N°1134) donne la parole à un syndicaliste CGT de PSA Aulnay :

« Les principes fondamentaux du Lean sont trop forts pour espérer un changement profond. Le « juste nécessaire » ne laisse aucune marge de manoeuvre, c’est comme demander à un coureur de franchir toutes les haies parfaitement. Quant à la standardisation, elle va à l’encontre de la nature humaine« 

On est typiquement ici dans une application des outils du Lean, sans l’esprit du Lean.

Toyota a encore de beaux jours devant lui. Tant que le Lean sera perçu comme un accélérateur de cadences et non comme un principe d’amélioration des processus (Muda), de la variabilité (Mura), et surtout des conditions de travail (Muri), nous aurons toujours des suicides chez Renault et des plans sociaux chez PSA.

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