La boussole d’or de l’excellence opérationnelle

L’alignement stratégique des projets dans l’entreprise est souvent un vœu pieux. Du fait des approches en silos, chaque service possède son portefeuille de projets au service de ses propres objectifs, souvent non alignés, voire même antinomiques avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

On assiste alors à une guerre de chefs (donc de pouvoir) dont les services support – comme par exemple la direction des systèmes d’informations, ou les opérations au sens large – sont les premières victimes : projets non arbitrés, non priorisés ou avec des priorités changeantes, en fonction de l’interlocuteur qui criera le plus fort, ou de celui qui connaît les bonnes personnes.

Plutôt de que « tirer tous dans le même sens », on assiste à une agitation frénétique totalement contre-productive où toute sérénité a disparu. Les projets se multiplient. Tout devient urgent, super-urgent, ou méga-urgent, avec des ressources contraintes.

Certains projets sont bâclés ou même abandonnés. Les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous et les collaborateurs sont démotivés de faire et défaire sans but. Pire, les objectifs des différents services et départements peuvent être atteints sans que les objectifs de l’entreprise ne le soient ! Une excellence locale ne fait pas une excellence globale.

Hoshin Kanri. La boussole.

Dans une démarche de déploiement de l’excellence opérationnelle, il va donc être nécessaire de définir un cadre permettant d’aligner l’ensemble des projets sur les objectifs de l’entreprise. On parle alors d’alignement stratégique.

L’approche la plus célèbre est celle du Balanced Scorecard, de Norton et Kaplan. Mais on trouve aussi celle de Peter Drucker, le fameux management par les objectifs, parfois très décrié.

Hoshin Kanri est un système de planification du Lean management, qui va permettre de décliner des objectifs stratégiques en objectifs de plus bas niveau (les percées) jusqu’aux tâches qui permettent d’atteindre ces objectifs. Rappelons que les « percées » sont des améliorations drastiques obtenues dans un délai court, en se focalisant sur une problématique (un processus clef par exemple).

Hoshin se découpe en 2 idéogrammes (保身), l’un signifiant la méthode, et l’autre la boussole, le cap. D’où de fréquentes analogies maritimes quand on parle de Hoshin. Toute l’entreprise, à tous les niveaux, a les yeux fixés sur la même boussole.

Hoshin. Comment ça marche ?

1. Les objectifs stratégiques

La direction générale a pour mission de fixer les objectifs stratégiques à moyen terme. Cette « clarté stratégique » s’effectue au travers de diagnostics, d’analyses et d’échanges au sein du comité de Direction (concurrence, segments de marché, positionnement, facteurs clef de succès, innovation, etc.). La littérature abonde sur le sujet (Canvas, BSC, etc).

Ces objectifs stratégiques ne doivent pas être trop vagues (du type « améliorer la qualité », ou « réduire les problèmes de transport ») sous peine de démobiliser totalement les niveaux inférieurs de l’entreprise. On peut en effet parfaitement « améliorer la qualité » en multipliant les contrôles (et donc les coûts) sans résoudre réellement les problèmes ! Les objectifs doivent être ambitieux, atteignables et mesurables.

2. La déclinaison des objectifs

Chaque objectif stratégique est à présent défini. Il représente le quoi. Mais seuls les services et départements de l’entreprise connaissent le comment, c’est-à-dire la façon d’y parvenir, à leur niveau. Cela ne signifie pas que ces services n’aient pas de suggestion sur le quoi. Ils y sont même encouragés, dans un sens ou dans l’autre. Les objectifs énoncés par le niveau supérieur peuvent tout à fait être amendés par le niveau inférieur.

Par exemple, le département des opérations pourra tout à fait estimer que l’objectif de « 95% des incidents résolus en 72 heures » pourrait être réduit à 48 heures. Ou au contraire, estimer que cet objectif semble intenable à court terme, et que 90% serait plus approprié.

Une fois que l’objectif est clairement compris, le niveau inférieur propose lui-même un ou plusieurs objectifs (le comment) permettant de contribuer – vraiment, et de façon factuellement démontrée – à l’objectif supérieur. On voit en effet trop souvent des projets adoptés et budgétés au nom d’une contribution hasardeuse tirée par les cheveux. Il ne s’agit donc pas d’une négociation, mais d’un échange sur la base d’une confiance mutuelle.

3. Catchball et Nemawashi

Cet échange entre le niveau supérieur et inférieur se nomme catchball. A l’image d’une balle qui serait échangée entre le niveau supérieur et le niveau inférieur, en cascade. Le niveau supérieur fixe le quoi. Le niveau inférieur en discute puis fixe le comment. Et ainsi de suite. Le comment du niveau n devient le quoi du niveau n-1.

Mais ce n’est pas chaque service du niveau n qui réfléchit séparément à ses objectifs propres. Cette réflexion est globale à tout le niveau, par exemple, tous les chefs de départements qui réfléchissent ensemble. Ou au sein d’un département, tous les chefs de service. Cela évite les distorsions, ou à nouveau des objectifs qui s’avèrent antinomiques.

Par exemple, le DSI qui, pour contribuer à l’objectif de baisse des incidents propose de se doter d’une supervision 24/7 interne, pendant que le directeur des achats, pour contribuer à la marge, propose de réduire les coûts d’exploitation de l’informatique, en externalisant le plus possible.

Un manager doit évidemment proposer des actions qui sont dans son périmètre, mais pas seulement : il peut tout à fait suggérer des actions à l’un de ses collègues, sans que cela ne soit pris pour de l’ingérence caractérisée, chacun défendant farouchement son petit périmètre. Pour cela, la confiance, le respect et l’envie de travailler ensemble sont des prérequis.

Au Japon, la notion d’harmonie (le Wa) est fondamentale. Et il serait très mal vu de s’étriper verbalement en réunion. C’est pourquoi toutes les divergences doivent avoir été traitées en amont. La réunion ne doit servir qu’à synthétiser et arbitrer les décisions, et non être le théâtre du combat de coqs que l’on voit souvent. Cette phase préparatoire aux réunions d’arbitrage (implication, mise à plat des arguments, et recherche réel de consensus en petit comité) se nomme Nemawashi (littéralement, « enraciner »)

Le Nemawashi semble simple et intuitif. Il n’en est rien. Si vous impliquez les gens au moment de mettre en œuvre vos idées, c’est trop tard. Non seulement vous vous privez de la richesse et des idées des parties prenantes, mais surtout, vous risquez de les transformer en adversaires. Le Nemawashi est une approche consistant non pas à convaincre de quoi que ce soit, mais à inciter à prendre part.

« Dis-moi et j’oublierai, montre-moi et je me souviendrai, implique-moi et je comprendrai ». Confucius.

Le catchball se poursuit ainsi jusqu’au niveau d’encadrement le plus bas, en général le service.

Piloter Hoshin. La matrice en X.

La synthèse de tous ces échanges est souvent représentée dans une matrice, dite en X, qui permet à toute l’entreprise d’avoir une vue globale sur tous les objectifs de plus haut niveau et leur déclinaison. Cette matrice est la boussole à laquelle on se réfère. Non pas de façon dogmatique mais plutôt pragmatique.

On peut s’éloigner temporairement du cap, pour gérer un évènement imprévu, une opportunité, ou tout autre perturbation. Mais on se replace dès que possible dans la bonne direction. Un peu comme un commandant de bord qui va dérouter son avion pour éviter un orage, mais qui se replacera sur la bonne route, une fois le danger écarté.

Voici un exemple de matrice X. Elle est découpée en 5 parties :

Matrice X Hoshin

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1. Les objectifs stratégiques.
C’est la partie basse de la matrice, elle contient les quelques axes stratégiques qui ont été définis par la Direction Générale

2. Les objectifs long/moyen terme.
C’est la partie gauche de la matrice. On va retrouver ici les objectifs proposés (et validés) par les chefs de département par exemple. Ce sont les fameuses « percées ».

3. Les actions court/moyen terme.
Partie haute de la matrice. Il s’agit des objectifs du point 2 déclinés par les patrons de services.

4. Les jalons et indicateurs.
Il s’agit ici de décrire les actions court terme, avec des jalons précis en termes de date et de livrables. On y ajoute aussi les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte ou non des résultats.

5. Les contributeurs.
La partie de droite, précise l’impact des tous les contributeurs sur les actions du point 3. Qui contribue à quoi ?

A l’intersection de ces différentes sections, se trouvent des points (noirs ou blancs) qui indiquent en quoi chaque action contribue à l’objectif. Par exemple, l’action « Mise en place du Jidoka dans l’usine » contribue fortement (point noir) à l’objectif « Abaisser le taux de retour (SAV) de 4 à 0,5% » mais ne contribue pas du tout à la baisse du turnover. De même, l’étude de capabilité contribue faiblement (point blanc) à la réduction des défauts.

Le suivi du Hoshin

Bien sûr, comme tout projet, le suivi est primordial. La matrice X ne sert pas à piloter le chantier, mais à le synthétiser. Des « revues » sont donc nécessaires pour s’assurer que le cap est toujours suivi, que les actions sont menées et que des résultats intermédiaires sont obtenus. Si ce n’est pas le cas, les actions peuvent être réajustées.

Ces réunions s’appuient sur les indicateurs, sur des faits et des mesures, et non sur des opinions. Les thèmes abordés sont toujours les mêmes : Qu’est ce qui a été fait (rétrospective) ? Quelles sont les prochaines étapes ? Quels sont les obstacles et comment les lever ? Aucun jugement, simplement les faits et les causes.

Les revues Hoshin sont espacées pour une Direction Générale qui ne rentrera pas dans le détail des actions de bas niveau, mais sera seulement intéressée par l’avancement conforme et les éventuels résultats intermédiaires. En revanche, pour les actions court terme, un point quotidien peut s’avérer tout à fait salutaire afin que que la percée ne s’enlise pas.

Conclusion

Hoshin Kanri est une approche de déclinaison des objectifs stratégiques très puissante, et collaborative, mais qui exige quelques prérequis :

Définir quelques objectifs stratégiques (2 ou 3 seulement) et le plus factuels possible. Si les objectifs sont plus nombreux, il faudra procéder à une priorisation/arbitrage

Suivre les résultats de façon très régulière et en s’appuyant sur des indicateurs imaginés dès le départ.

Se faire confiance. Au moment de la déclinaison des objectifs, il faut être capable d’accepter la contradiction ou les suggestions du niveau inférieur, ou que les suggestions faites aux managers collatéraux ne soit pas prises comme une ingérence inadmissible. Ce n’est qu’à cette condition que le catchball sera réellement productif.

Et c’est souvent là que le bât blesse. Répétons-le encore :  l’excellence opérationnelle ne comporte que 20% d’outils, et 80% d’attitude. Tant que l’envie de travailler réellement ensemble n’est pas réelle, aucun outil ne sera efficace.

 

Sources
Expérience personnelle
Support de cours Master Black Belt. Bernard Murry.
Tracey Richardson : « At Toyota, Nemawashi is as common as the word Kaizen »
Lean Management. Christian Hohmann. Eyrolles.

 

 

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