Black Belt Story

J’ai assisté récemment à une journée de présentation d’applications du Lean dans quelques entreprises. Le plus souvent de grandes entreprises, publiques ou privées, nationales ou multinationales. Les projets présentés étaient tous de grande qualité.

Et pour clôturer la journée, une table ronde donnait la parole à ce qui se fait de mieux en matière de Lean : des Master Black Belt, c’est à dire des professionnels de l’amélioration continue, experts de la méthode Lean. C’est là que ça s’est gâté.

Le client est devenu muet

Et j’avoue avoir été déçu des interventions. Pour une raison simple : à aucun moment, la notion de « client » n’a été mise en avant. On nous a doctement parlé du déploiement de la méthode dans l’entreprise, des certifications décernées au personnel, mais jamais du client. Comment a t-on amélioré l’écoute du client (la « Voix du client » dans le monde Lean), comment mesure t-on sa satisfaction ? Comment les produits fabriqués en tiennent-ils compte ? Pas un mot. On n’a parlé que d’argent.

Pourquoi faire du Lean ? Mais pour « dégager du cash » bien sûr. J’ai aussi noté « pour contribuer à la compétitivité du groupe », ou encore « contribuer à l’amélioration de la marge ». On nous a même expliqué que le seul indicateur qui vaille, est le cours de l’action. Et quand quelques voix timides se sont élevées, on nous a fait savoir que c’était « la règle du jeu ». Drôles de règles, et drôle de jeu.

Pas seulement une méthode : une philosophie.

Un article très intéressant vient de paraître dans l’Usine Nouvelle. Il explique en quoi le Lean pratiqué par les pays occidentaux a dérivé de sa conception initiale. Car il ne s’est axé que sur l’élimination des gaspillages (muda) ou oubliant le mura (variabilité), mais surtout le muri : la surcharge, l’excès.

C’est ce dernier point qui pose problème. Les opérateurs, ouvriers, cadres de proximité doivent être dans une « zone de confort ». Et cette zone de confort leur est procurée par des processus où l’on a réduit (ou supprimé) toute action sans valeur (c’est à dire que le client n’est pas prêt à payer), et surtout par un peu de « mou » dans la production.

Oublier ce dernier point c’est mettre la production sous stress. Les machines comme les hommes. C’est comme cela que le Lean est devenu la bête noire des syndicats, coupable de tous les maux. On a simplement oublié une partie de la philosophie du Lean.

Nous obtenons des résultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents. »
Shigeo Shingo

« Un petit sou, un dernier petit sou ! »

C’est par cette phrase que Gresillo, infâme capitaliste dans « Le Sucre » invective les actionnaires trop gourmands, les chefs d’entreprises trop voraces.

Lors de cette présentation, une personne de l’assistance a fait doucement remarquer qu’il était bien difficile de motiver un employé ou un ouvrier sur un cours d’action, ou sur la progression des bénéfices. Comme elle a raison ! On propose aux collaborateurs de réfléchir à scier la branche sur laquelle ils sont assis. Et on s’attend à des colliers de fleurs ? Et on se demande pourquoi les syndicats rejettent le Lean ?

Ce que souhaite un collaborateur, au delà de son salaire, c’est donner du sens à son travail. C’est la sensation de construire quelque chose, de produire quelque chose d’utile pour quelqu’un. Car chacun souhaite (et croit) créer de la valeur. C’est pour cette raison que le client occupe une place centrale en Lean. et qu’il passe bien avant l’actionnaire, que l’on qualifie de « voix du business ».

Ecouter le client, supprimer les gaspillages, les bénéfices suivront

D’abord on écoute le client. Ensuite, on travaille à le satisfaire en réduisant les coûts (par la suppression des gaspillages), non pas seulement pour l’actionnaire, mais pour en faire profiter le client.

La réduction des coûts, et donc le cash dégagé, est une conséquence, et non un but en Lean. On ne vise pas la diminution des coûts (car elle vient toute seule), on vise la satisfaction du client. Car il est très simple de réduire le coût d’une usine : il suffit de la fermer.

Accélérer les cadences, stresser personnel et machines, c’est du taylorisme. Eliminer les gaspillages (muda) sans accélérer les cadences, dans un flux tiré, en restant toujours aux limites de la zone de confort (hommes et matériel), c’est du Lean.

Sources
« Dérives du lean : pourquoi la méthode s’est écartée des principes originaux« . L’Usine Nouvelle. 2014.