Black Belt Story

Il est fréquent, lorsqu’on s’attaque à un chantier d’optimisation Lean 6Sigma de se lancer directement dans la phase Définir comme on nous apprend dans les livres : constitution de l’équipe, définition du périmètre, des objectifs, état des lieux, évaluations financières, matrices d’engagement, etc. Mais, avant de vous jeter dans la mêlée, n’oubliez pas l’impact de ce que l’on appelle « les irritants »

Les irritants, qu’est ce que c’est ?

Un irritant, c’est tout ce qui « gêne » les opérationnels dans la production, ou l’organisation au quotidien. Il s’agit souvent de petites choses, qui ne mettent pas en péril la production, mais qui dégradent les conditions de travail. Et qui « agacent ».

Dans le cas qui m’a occupé, il s’agissait de petites bricoles : des gants troués, une lampe grillée non changée depuis des mois, un ventilateur en panne, une touche cassée sur un clavier, des mousses de protection disparues, l’absence d’eau à proximité de la ligne (alors que les opérateurs sont postés et donc, ne peuvent s’éloigner), l’absence de casiers pour leurs effets personnels, etc…

Traiter les irritants avant tout le reste

Un chantier Lean s’appuie avant tout sur les opérationnels, à tous les niveaux de la production. C’est une démarche fondée sur l’implication, le respect, la confiance et l’autonomie des opérateurs. C’est bien d’eux que vont venir les hypothèses de travail sur les facteurs influents. C’est d’eux que vont venir les suggestions d’amélioration, et surtout, ce sont eux qui vont en assurer la mise en œuvre et le suivi.

Et on ne peut pas lancer un chantier d’amélioration, si au quotidien, les opérateurs sont « irrités » par des dysfonctionnements ou des obstacles. Cela donne le sentiment qu’on se moque de leurs conditions de travail. Que le management leur demande de la qualité et de l’excellence alors qu’ils ne sont pas capables de changer une ampoule.

Oscar Wilde disait : « Aucun moment d’amour ne peut résister à une démangeaison« . Et ce qui est vrai pour les moments d’amour l’est aussi pour une démarche Lean : on ne peut pas demander aux opérationnels de s’impliquer dans une démarche d’amélioration, s’ils sont « irrités » par des petits tracas non résolus qui durent….

Résoudre rapidement les irritants

Tout projet Lean devrait commencer par l’état des lieux des irritants et leur résolution immédiate. Cela envoie un signal fort aux équipes. Même s’il s’agit de petites choses, la satisfaction procurée est sans commune mesure avec l’effort engagé. Les opérationnels vont avoir le sentiment que « ça bouge enfin« , et vont du coup s’impliquer beaucoup plus dans le projet. Mais là aussi, ce sont les opérationnels qui vont vous indiquer les irritants. Les managers ne les ayant la plupart du temps même pas remarqués (sinon ils seraient déjà résolus !)

Résoudre durablement les irritants.

Evidemment, faire une action coup de poing à l’occasion d’un chantier Lean ne suffit pas. Il doit s’agir, comme pour l’essentiel d’un projet Lean, d’un changement d’attitude de la part du management, et particulièrement du management de proximité.

En caricaturant, dans un contexte Lean, la seule mission d’un manager de proximité est de s’assurer que tous les obstacles entravant le travail des opérationnels sont levés. Chaque manager ne devrait poser qu’une question : « Avez-vous tout ce qu’il faut pour faire correctement votre travail ?« . Le reste est l’affaire du collaborateur. Son implication et son autonomie font le reste.

Eradiquez les scrupules !

Le mot « scrupule » vient du latin scrupulus : un petit caillou dans la sandale, une petite pierre pointue qui pouvait entraver la marche du légionnaire, et donc celle de toute une armée. Eliminez le plus tôt possible les petits cailloux qui entravent votre production : cela montre à tous que le changement amorcé n’est pas une énième incantation mais qu’il est concret et immédiat.

 » Une once d’action vaut mieux que des tonnes de discours » Ghandi.