Black Belt Story

Nous avons vu dans l’article précédent pourquoi il fallait stimuler l’ingéniosité. Mais mettre en place un cadre organisationnel et managérial pour favoriser l’ingéniosité n’est pas simple et se limite souvent à la fameuse « boîte à idées », vide la plupart du temps.

Le cheval et le chameau

« Un chameau est un cheval qui a été élaboré par un comité » disait Francis Blanche.

Il y a quelques années, une grande entreprise de high-tech lance une démarche destinée à gérer les suggestions. Un document de 12 pages décrit soigneusement la procédure à suivre : qui a le droit d’émettre une suggestion, la forme de la suggestion, son évaluation par un comité, et la récompense associée.

Le Comité qui « évalue » les idées est le comité de Direction. Le cheminement d’une suggestion comporte 19 étapes et 3 aiguillages de décisions, toutes prises par le comité. Après avoir émis son idée, le collaborateur n’a plus qu’à attendre. Longtemps.

Sur les 5000 employés de la société, le comité reçoit plus de 440 idées le premier trimestre, dont 10% seulement sont réalisées, soit un gain de 665 K€. Pourquoi 10% ? Parce que le comité est submergé par la « trop grande quantité de suggestions ». Se réunissant 2 fois par mois, il ne peut évaluer qu’une dizaine d’idées à chaque réunion.

La solution trouvée pour réduire le nombre des idées à traiter, fut de ne PAS examiner les idées qui proposaient des changements dans les produits, ne généraient que de très petits gains, ou rencontraient l’opposition du supérieur. Le nombre d’idées traitées chuta donc à 10 par mois, puis les suggestions cessèrent. Fin du jeu.

Réaliser l’idée au plus vite

Pour lutter contre le syndrome du comité, la démarche est simple (en apparence) : il s’agit de permettre au collaborateur et à son manager de proximité (n+1) de mettre en œuvre la suggestion en toute autonomie. Sans intervention d’un quelconque comité castrateur.

La rapidité de décision et la communication sont capitales. Dans l’idéal, le salarié formule son idée à son manager, à l’aide d’un petit formulaire ou mieux, via un intranet. Cette étape est nécessaire pour éviter le « yakafokon » à la machine à café et bien cadrer l’idée. Le manager répond oralement à l’auteur dans un délai de quelques jours maximum (3 à 5).

Soit l’idée est acceptée, soit une discussion s’ouvre pour l’améliorer, la remplacer ou même la rejeter. Si l’idée est immédiatement réalisable, l’auteur reçoit l’autorisation de consacrer une partie de son temps de travail à sa réalisation, et bénéficie pour cela du support nécessaire (assistance des services techniques ou informatiques, petit budget achats, etc.). Parfois, l’idée nécessite une recherche complémentaire ou un investissement. L’auteur se fait alors assister par d’autres compétences pour la concrétiser. Toute idée mise en place est bien entendu documentée et diffusée, surtout si elle fait évoluer un standard existant.

« Aucune forme de reconnaissance ne remplace, pour son auteur,
l’importance cruciale de voir son idée réalisée »
Jack Welch, General Electric

Faire adhérer le management

Dans ce modèle, l’implication des managers intermédiaires et de proximité est donc décisive, car ce sont eux qui gèrent directement les idées des salariés. Dans les entreprises ayant mis en place un tel système (Toshiba, Toyota, Milliken, Philips, GE, Michelin, etc), les managers sont évalués en fonction du nombre moyen d’idées soumises par leurs équipes, et par le taux de participation. Ces managers savent que ces indicateurs sont aussi importants pour leur promotion que la productivité ou la qualité.

A titre de comparaison, le nombre d’idées par collaborateur et par an se situe entre 0,13 et 0,53 dans les entreprises occidentales contre 21 au Japon. Et le taux de participation varie de 16 à 35% en occident, contre 71% au Japon.

Les managers de proximité doivent être convaincus qu’encourager et aider leurs collaborateurs à réaliser leurs idées constitue une part importante de leur mission. Plutôt que d’ignorer ou de rejeter les idées, ils doivent parvenir à les susciter et les encourager en permanence. Il n’est bien sûr pas interdit au manager d’avoir une idée, mais celle-ci doit être soumise aux opérationnels afin qu’ils l’évaluent.

Et c’est le rôle de la Direction Générale de sensibiliser ses cadres intermédiaires à tous les avantages que procure le management des idées : faire fonctionner les activités de son périmètre sans son intervention permanente, améliorer les performances, et être au courant de tout ce que se passe, en rencontrant les collaborateurs pour parler des idées nouvelles.

Une baisse du nombre d’idées émises traduit toujours un problème.

La Direction doit donc montrer concrètement que les idées des salariés sont une priorité. En allant par exemple régulièrement  à la rencontre des salariés qui ont émis les idées. Un autre moyen de démontrer son engagement, réside dans l’analyse périodique des suggestions, au même titre que l’analyse des résultats financiers, ou des indicateurs de qualité. C’est à dire contrôler les performances des managers et de leurs équipes, et s’informer du climat.

Ne pas lier directement idée et récompense

Il y a quelques années, un grand constructeur automobile européen est confronté à un grave problème de qualité sur des fixations de tubes d’Airbag conducteur. La vis de fixation part de travers de temps à autre, et arrache le tube.

Un technicien procède aux examens, et découvre dans l’écrou du tube, une petite boule de métal qui bloque le pas de vis. En observant attentivement la chaîne en amont, particulièrement les robots aux postes de soudures, il finit par découvrir que des particules de métal jaillissent pendant la soudure et que certaines d’entre elles parviennent à se loger, par ricochet, dans le fameux tube.

Quand il annonce sa découverte, et propose d’installer un tablier pour empêcher les boules de métal en fusion de ricocher. Il rencontre l’incrédulité mais place néanmoins son fameux tablier (15 €) pendant la pause déjeuner. A partir de là, plus aucun airbag défectueux.

Jusqu’ici, l’histoire semble exemplaire de motivation et démontre que la créativité est bien affaire de gens de terrain. Mais l’entreprise, qui a mis en place une politique de récompense directe, lui alloue un chèque de 3100 €. C’était la première fois que ce technicien recevait un chèque pour une idée.

Les auteurs de « La créativité dans tous ses états » l’ont donc interrogé 6 mois plus tard, pour savoir s’il avait l’habitude de faire des suggestions. Oui, il faisait des suggestions depuis 25 ans, et l’année précédente, il avait émis 12 idées. Mais il en n’avait plus émis aucune depuis sa récompense : « Depuis le chèque, je ne cherche que des belles suggestions, celles qui payent beaucoup ».

Lier directement une idée réalisée à une récompense matérielle substantielle, c’est tuer toute motivation créative. C’est le « poison de la créativité ». Toujours à titre de comparaison, une idée réalisée est « rémunérée » en moyenne 840 € aux Etats-Unis, 236 € en Allemagne et… 3 € au Japon.

« La motivation, la volonté de se surpasser, de se réaliser, sont toujours favorables à la créativité. En revanche, les récompenses directes, comme l’argent, agissent comme un poison de la créativité. Une fois la récompense reçue, l’individu arrête d’être créatif et ne pense qu’aux solutions sûres et rapides, afin d’obtenir une nouvelle récompense. »
Pr. Amabile, management de la créativité. Harvard

La récompense directe entretient également l’idée que l’innovation ou l’ingéniosité sont payées en plus du salaire. D’où l’effet pervers : puisqu’on rémunère les idées, c’est donc que l’ingéniosité ne fait pas partie de mon métier.

Toutes les récompenses ne détruisent pas l’ingéniosité. Seules celles qui sont directement liées à la réalisation de l’idée sont nuisibles. Plus la récompense sera déconnectée de l’action, plus elle sera perçue comme une reconnaissance exceptionnelle, et non comme un dû. Ce raisonnement peut sembler contre-intuitif, mais il a été mis en évidence par de nombreuses études, y compris dans le monde animal (voir l’article sur la motivation)

« Quand vous parlez à un salarié, même si celui-ci a pris sa retraite, il vous dira « Ah… chez Michelin, j’avais fait une bonne suggestion à l’époque, et ça a été reconnu par tel prix ». Ce sont des choses qui restent »
François Michelin. 1996.

De nombreuses entreprises privilégient donc la notion d’idée de l’année ou similaire, par thématiques. Avec une série de lots attribués. Bref, tout est imaginable, tant qu’il n’y a aucun lien direct entre idée et récompense.

Les 4 clefs de l’ingéniosité en entreprise

Ces pratiques peuvent sembler totalement utopiques. Mais elles n’existent pas qu’au pays de Oui-Oui. De nombreuses entreprises ont mis en oeuvre ces principes en les adaptant au contexte, mais toujours avec succès (voir les sources) :

1. Les idées sont l’affaire de tous
Les idées naissent souvent sur le terrain, par les collaborateurs « au front » et non dans des réunions. Le manager a donc un rôle capital à jouer en étant en permanence sur le terrain, afin d’observer, et de stimuler les collaborateurs à la recherche d’améliorations.

2. Réaliser l’idée au plus vite
Pas de comité. Pas de boîte à idées. Toute idée doit être émise au n+1 qui décide rapidement, et la fait tester, avec les moyens nécessaires. Plus l’idée est adoptée rapidement, plus l’auteur est valorisé. Un salarié qui propose une idée et ne reçoit aucune réponse n’en proposera plus. Donc, répondre toujours, et vite !

3. Faire adhérer le management
Aussi bien la Direction Générale que le management intermédiaire. Favoriser les idées est un investissement, pas une perte de temps. Tous les cadres doivent être impliqués dans la créativité et être évalués sur les idées produites

4. Ne pas lier directement idée et récompense
La motivation financière directe tue l’ingéniosité. il faut donc décorréler l’idée, de sa reconnaissance. Sinon, on suggère que l’ingéniosité vient « en plus du vrai métier ». Or, c’est précisément l’inverse : émettre des idées fait partie du travail de chacun, car c’est une des conditions de la survie de l’entreprise

Sources

« Bâties pour durer ». James Collins. Jerry Porras. 1997
« Vos idées changent tout ». Isaac Getz, Alan G. Robinson. 2003
« La créativité dans tous ses états ». Thierry Littner. 2002
« The Creative Executive ». Grandville Toogood. 2000
Illustration : JM Ucciani. http://www.ucciani-dessins.com/