Black Belt Story

Pourquoi des commandos ?

Winston Churchill crée en 1940 les « commandos », pour lutter contre la lourdeur de la hiérarchie militaire qui bridait l’efficacité, et mener la guerre en rompant avec la tactique habituelle. Le but de ces petits groupes d’hommes (3 à 5) : reconnaître, désorganiser, harceler, et vaincre.

La date compte. Le 6 juin 1940, la France s’effondre. L’armée britannique rentre de Dunkerque en laissant son matériel sur la plage. Churchill écrit le jour même à son chef d’état-major pour réclamer des troupes de « la classe des chasseurs ». L’idée naît d’une déroute, pas d’un séminaire sur l’agilité.

Le concept vient d’un lieutenant-colonel, Dudley Clarke. Il avait grandi en Afrique du Sud. Il se souvenait des kommandos boers, ces fermiers à cheval qui tinrent l’Empire en échec deux ans durant. Les Britanniques ont donc copié ceux qui les avaient battus. Aujourd’hui nous appelons cela du benchmark.

En 1951, les Forces Spéciales US sont créées dans le même but :

• Court-circuiter la hiérarchie militaire une fois sur le terrain ;
• Former des soldats rapides, autonomes, précis et polyvalents ;
• Capables, avec un nombre très réduit, de prendre des objectifs stratégiques ;
• Mener la guerre de façon non conventionnelle.

Aaron Bank prend la Special Operations Division en 1951. Le 10th Special Forces Group est activé en juin 1952. Bank sortait de l’OSS et des équipes Jedburgh, ces trinômes largués en France en 1944. Les Forces Spéciales capitalisent un retour d’expérience.

La structure : de PETITS groupes

• Des soldats très polyvalents et autonomes
• Une condition physique et mentale
• Un niveau d’engagement exceptionnel
• Une solidarité fusionnelle entre les membres du groupe
• Une technicité supérieure par rapport aux militaires conventionnels

Un groupe commando : 10 soldats maximum et 1 chef. L’ODA américain compte douze hommes, dont deux par spécialité : armement, génie, médical, transmissions. Le doublon n’est pas un luxe. Il permet de scinder l’équipe en deux moitiés complètes et d’installer le tutorat. En langage d’atelier, cela s’appelle matrice de polyvalence et double couverture des postes critiques. L’armée l’a formalisé en 1952. Beaucoup d’usines le découvrent encore chaque été, quand le seul régleur habilité part en congés.

Le commandement n’est plus « en avant », mais « suivez-moi ». Dire « suivez-moi » engage à partager le risque. Chez Toyota, le team leader passe 40 à 60 % de son temps en production, répond aux appels andon et n’a aucun pouvoir disciplinaire. Il aide, il ne note pas. Beaucoup d’entreprises ont copié l’organigramme et sauté cette ligne. Elles obtiennent un chef qui dit « suivez-moi » depuis son bureau.

Un régiment classique peut compter 12 grades pour 3 niveaux fonctionnels (le régiment, l’unité, et la section). Un commando ne compte que 2 niveaux fonctionnels : le chef et les autres. Les membres du groupe sont à égalité temporaire de grade pendant la mission. Le commando doit parfaitement connaître le but de la mission.

Toyota tient les mêmes ratios : quatre à six opérateurs par team leader, quatre à six team leaders par group leader. Cela fait trois niveaux. Le chiffre ne doit rien à la culture japonaise. Il correspond au nombre de personnes dont un chef connaît le travail.

La hiérarchie militaire classique (Taylorisme)

• Lenteur et lourdeur d’exécution
• Déformation des consignes
• Exécution « bête » car absence de vision
• Motivation faible
• Absence d’autonomie (pas d’ordre = pas d’action)

Un Français avait chiffré la chose avant Churchill. Entre 1882 et 1887, l’agronome Maximilien Ringelmann fait tirer sur une corde, seul puis en groupe de plus en plus grand, dynamomètre à l’appui. Il publie en 1913. Plus le groupe grossit, moins chacun tire. À huit, l’effort individuel tombe de moitié. On peut donc ajouter des bras sans ajouter de force. Le résultat mériterait de figurer à l’entrée des comités de pilotage.

La hiérarchie légère commando (Lean)

• Pas de déperdition d’information
• Vision claire de la mission
• Autonomie des combattants, polyvalence
• Efficacité accrue
• Engagement extrême (voire fanatisation chez les commandos)

On retrouve dans le Lean ces concepts de polyvalence, d’unités autonomes de production (UAP), de vision partagée, d’autonomie et de réactivité. Dans un commando, les niveaux intermédiaires, que l’on pourrait qualifier de non-valeur ajoutée, sont supprimés. On cherche une chaîne de commandement fluide, rapide, et axée sur l’objectif. Chacun est responsable de la mission, tout comme en Lean, chacun est responsable de la qualité.

Une entreprise traditionnelle comporte de nombreux niveaux hiérarchiques souvent inutiles. Une entreprise Lean en possède peu. Là où l’entreprise traditionnelle est orientée métiers, l’entreprise Lean est orientée Produits.

Trois entreprises ont poussé la logique au bout.

Lockheed reçoit en 1943 une commande de chasseurs à réaction et 180 jours pour la livrer. Kelly Johnson prend une poignée d’ingénieurs, s’installe sous une tente de cirque et sort le XP-80 en 143 jours. Le contrat officiel arrivera quatre mois après le début des travaux. Le « Skunk Works » était né. Ses quatorze règles tiennent en une : peu de monde, peu de rapports, compétence, autonomie, un chef qui décide.

Amazon borne ses équipes à ce que deux pizzas peuvent nourrir, soit moins de dix personnes. C’est le format du commando. Amazon précise que la taille n’est pas le sujet : le sujet reste la propriété du produit par l’équipe, de la conception à l’exploitation. Amazon reconnaît aussi la contrepartie, à savoir la duplication et les silos.

Haier a réorganisé 70000 salariés en 4000 micro-entreprises et supprimé la quasi-totalité de ses douze mille postes d’encadrement. C’est la version intégrale. Elle n’est ni transposable partout ni applicable par décret. Elle rappelle qu’un organigramme reste une décision, pas une donnée de la nature.

Des commandos en entreprise

Un commando me semble être la déclinaison Lean d’une armée traditionnelle : unité autonome de combat (de production), management coopératif (tous égaux sauf le chef), focus sur la valeur (la mission du soldat), vision partagée, polyvalence, légèreté, mobilité (l’agilité).

En 1944, le 4ème SAS, comportant 4 sticks de 9 soldats commandos, a été parachuté en Bretagne pour désorganiser les Allemands avant le débarquement. Ils seront 450 au total. Leur mission consiste à fixer en Bretagne des dizaines de milliers d’Allemands qui manqueront en Normandie.

Si ça a fonctionné avec eux, pourquoi cela ne fonctionnerait-il pas dans l’entreprise ?

Une réserve s’impose avant de lancer lundi matin un « commando Lean » avec badges et nom de code. Un commando tient parce que ses hommes sont volontaires, sélectionnés, entraînés des mois, polyvalents et bien équipés. Il tient aussi parce qu’on leur dit quoi obtenir sans leur dire comment. Retirez un ingrédient et vous obtenez un groupe de travail transverse avec un nom de guerre. Le treillis ne fait pas le soldat.