Black Belt Story

Il semble que les services dits « support » de l’entreprise aient peu à peu perdu de vue leur vocation première : Etre au service des opérationnels (et donc du client). Petit retour d’expérience.

Afin de mener la phase « Mesure » d’un projet Lean 6sigma, je viens d’effectuer un petit Gemba rafraîchissant dans trois sites industriels. Pour mémoire, le Gemba, c’est le fait d’aller « là où ça se passe », afin de mesurer la différence entre la réalité et nos croyances (ou pire, nos certitudes)

Et je n’ai pas été déçu. Dans ces sites, les tâches de production sont essentiellement manuelles, et il saute aux yeux que d’importantes  améliorations pourraient être mises en œuvre :  chasser les gaspillages (muda) essentiellement  liés à la manutention, aux déplacements, aux défauts, au stockage, ajouter du management visuel, etc.

L’hydre à 9 têtes

Mais ce qui m’a le plus frappé, c’est l’accumulation de contraintes  émanant du siège social. Le patron du site est tiraillé entre les attentes de ses clients, les directives de sa hiérarchie, les contraintes d’affichage, d’archivage, de règlementation, et les incessantes demandes du siège. Là où ce patron ne devrait se concentrer QUE sur la satisfaction totale de ses clients au meilleur coût, il est soumis à une avalanche quotidienne de mails qui, pour la plupart, n’apportent strictement aucune valeur aux clients.

Pourquoi ce flot de mails sans valeur et ces directives contradictoires ? Pour une raison toute simple : les sièges sociaux travaillent en silos, et non de façon transversale. Pour quelqu’un travaillant dans l’ambiance feutrée d’un siège social climatisé, avec café à l’étage et restaurant d’entreprise, la notion de client est un concept un peu vague, et les acrobaties quotidiennes des opérationnels également.

Les achats imposent leurs procédures sans concertation, les ressources humaines demandent des doubles, des archives, des affichages. La hiérarchie impose objectifs et méthodes. L’informatique ne se soucie pas vraiment des temps de réponse. Le juridique transmet les derniers rebondissements du code du travail ou de la règlementation. Bref, chacun travaille pour SA chapelle. Et le point de convergence ? c’est ce pauvre patron de site, qui doit jouer le rôle d’homme orchestre, tout à la fois comptable, manager, recruteur, juriste, informaticien, et industriel, sans perdre de vue l’essentiel : SERVIR LE CLIENT et en gagner de nouveaux.

Du Lean dans les sièges sociaux ?

Imaginons qu’un client se place devant le siège social d’une entreprise de biens ou de services. Pour lui, tout le siège est de la non-valeur ajoutée, au sens Lean. C’est à dire qu’il n’est pas prêt à payer  pour le fonctionnement de ce siège social, tout simplement. Evidemment, une entreprise ne peut pas fonctionner sans processus administratifs, mais elle devrait avoir le souci permanent de les réduire au minimum, et nous allons voir que ce n’est pas souvent le cas. Faisons rapidement le tour de quelques mudas (gaspillages) que l’on peut trouver dans ces structures.

1. Surproduction

Les tâches de bureau recèlent quantité de tâches parfaitement inutiles. Le flux n’y est presque jamais tiré par la demande. L’habitude y a force de loi. Souvent, aucun management visuel n’existe. Les priorités sont à géométrie variable, et elles sont rarement alignées sur la stratégie de l’entreprise ou la voix des clients.

Un excellent exemple est la profusion de reporting demandés aux opérationnels. Là encore, chaque service, en silo, demande SON reporting, sans souci de ce qui a déjà été demandé ailleurs. D’où le letimotiv  des opérationnels : « On passe notre temps à expliquer ce qu’on fait, plutôt que de le faire ». Les saisies en double (avec des erreurs possibles donc) sont fréquentes ,pour satisfaire tous les services demandeurs de la même information avec des variantes de forme, et des systèmes faiblement interconnectés.

A quoi sert réellement tout ce reporting ? Quel en est le bénéfice pour l’opérationnel, et par voie de conséquence, pour le client ?

2. Attentes

Sur un site de production, l’attente est facile à détecter et à matérialiser : c’est un ouvrier ou une machine qui attend. Dans des bureaux, c’est le contraire. Personne ne comptabilise l’attente de 8 personnes dans une réunion de 2 heures, dont seulement 15 minutes ont été utiles. Pas plus que les pauses, le café du matin, ou le traditionnel quart d’heure avant de commencer une réunion. Une facture ne nécessite que quelques minutes pour être validée (livraison ok et conforme ? bon de commande ok ?). pourtant, ce sont souvent des jours, voire des semaines d’attente entre sa réception et sa validation.

Et puis bien sûr, les « indispensables » validations des chefs. On attend pendant des jours la signature qui va débloquer une commande que le chef regarde à peine. On attend l’expert qui doit donner son aval ou son arbitrage, etc, etc… Car valider est une forme de pouvoir auquel il n’est pas facile de renoncer.

Le Lean préconise des circuits simples et directs, et une délégation étendue, en responsabilisant les acteurs de l’entreprise. Cela s’appuie sur des directives claires (quel est le périmètre de mon pouvoir de décision) et quelques contrôles – allégés et efficaces – à postériori, ou mieux, des Poka Yoké, c’est à dire des dispositifs qui empêchent les dérives plutôt que de les contrôler.

3. Transports, Mouvements

Dans une usine, ils sont faciles à mettre en évidence. Avec des ordinateurs et des flux numériques, beaucoup moins. Là aussi, l’exemple des factures est souvent avancé. Si l’on s’amuse à suivre le déplacement physique, ou numérique, d’une facture fournisseur, le résultat est souvent édifiant. Pourtant, cette lenteur et ces multiples étapes peuvent pénaliser l’entreprise, par exemple, en l’empêchant de bénéficier d’un escompte pour paiement rapide.

Les services ne sont pas structurés en fonctions des flux. Le cloisonnement, l’organisation en silos se répercute sur l’organisation physique (bureaux, couloirs, étages). Or, la disposition physique des services devrait s’aligner sur les processus clefs de l’entreprise – ceux qui produisent de la valeur – afin de gagner en efficience.

4. Défauts

Une règle absolue en vigueur dans les systèmes d’informations stipule que si l’on collecte la même donnée de plusieurs façons possibles, il y aura des différences, forcément. Donc un défaut. D’où l’impossibilité de savoir quelle est la bonne donnée, d’où des contrôles, des reporting d’écarts, des heures à analyser d’où ils viennent, etc.

Le mieux est encore de n’avoir qu’une seule source fiable d’information, plutôt que des saisies dans SAP, puis des resaisies dans Excel pour contrôler si la saisie a été bien faite dans SAP, etc… Le plus souvent, l’entreprise « sur-contrôle ». La commande doit être validée par le n+1, puis par le n+2, avec copie au contrôle de gestion, et reporting mensuel des montants engagés.

Un opérationnel  confronté au client et aux contraintes de production trouvera – inévitablement – des moyens pratiques de contourner ces exigences « dictées par le siège » dont il ne reconnaît souvent pas le bien fondé.  Quitte à se faire recadrer sévèrement.  En effet, son positionnement est tout autre. il est « aux frontières de l’entreprise », au contact DIRECT du client, et de ceux qui délivrent le service au client. Pour lui, le siège est souvent synonyme de lourdeur et de contraintes, là où il devrait être synonyme d’aide.

Enfin, les exigences de qualité sont par nature bien moindres dans un environnement de bureau que dans une usine : les bugs sont « normaux », les attentes sont « normales », les erreurs « humaines », les retards, jeux de pouvoir, surcoûts, etc. Le niveau d’exigence est inversement proportionnel à la distance qui nous sépare de la frontière de l’entreprise. Plus on est confronté directement au client, plus l’exigence est élevée.

5. Stocks

Les capacités de stockage informatique ont été multipliées en moyenne par 500 en dix ans dans les entreprises. Mais pour quoi faire ? Là où on s’évertue à faire baisser les stocks dans la production, on s’évertue à faire le contraire en informatique au prétexte qu’on ne voit pas physiquement les stocks, et que l’on pourrait – peut-être – avoir besoin de l’information. Stocker l’information rassure.

Or, cette assertion, relayée par le marketing (big data, datawarehouse, datamining) est plombée par une réalité cruelle : Outre les coûts (investissements, développements, exploitation, supervision, etc), rares sont ceux qui savent réellement analyser les données et en tirer une valeur pour le client ou l’entreprise. Bref, on stocke au cas où, sans savoir exploiter cette masse qui ne fait que grossir et dans laquelle on se perd. On fait l’inventaire des stocks physiques de matières. On ne fait jamais l’inventaire de la matière numérique.

Conclusion ?

Pas de conclusion. On ne changera pas la mentalité des sièges sociaux et des fonctions support du jour au lendemain. Mais donner de la vision par une simple petite immersion régulière dans les usines, les sites de production, ou chez les clients, pour toucher du doigt les vraies contraintes de production, de gestion sociale, d’exigence des clients, de création de valeur, pourrait sûrement aider.  C’est tout ce que propose le Lean.

Mais si tout le monde est en général convaincu du bien fondé des visites sur le terrain, bien peu les concrétisent. Elles sont perçues comme une perte de temps. « Ce n’est pas la peine, on connait bien le métier et nos clients »

Comme dit un proverbe Zen : « On peut amener le cheval à la rivière, mais pas le forcer à boire »